Treizième DOSSIER : Manager au Quotidien
Ce mois-ci, nous souhaitons mettre l'accent sur le rôle du manager.
Parce que ce n'est pas un rôle aussi simple que
certains l'imaginent.
Trop souvent, le manager (le responsable, le chef d'équipe)
est un excellent technicien qui a été promu au
poste de responsable sans y avoir été réellement
formé, sans avoir été accompagné dans
ses nouvelles fonctions.
Parfois, ce manager vient même directement de
l'équipe qu'il devra, du jour au lendemain, diriger.
Manager une équipe, aussi petite soit-elle, est une mission
à part entière. Cette mission vient parfois se greffer
sur d'autres missions déjà établies. Le manager
est donc un homme orchestre, plus qu'un chef d'orchestre.
Pour l'aider à développer ses compétences de manager, il doit savoir où il en est exactement. Pour cela, de nombreux outils voient le jour, principalement des tests dont l'analyse permet de mettre l'accent sur les points forts et les points à développer, et surtout d'aller droit au but. En effet, quel est l'intérêt de suivre, par exemple, une formation sur les communications interpersonnelles, si c'est déjà votre point fort !
Face à son équipe, le manager a six types d'actions à réaliser : Il doit communiquer de manière à faire passer des messages et donc entraîner ses collaborateurs; Il doit unir et rassembler son équipe afin que naisse un enthousiasme et le développement des potentiels ; Il doit générer la cohésion de son équipe en entraînant l'adhésion individuelle, Il doit aussi stimuler, encourager individuellement et collectivement l'équipe ; Il doit structurer, composer et planifier afin de permettre à l'équipe d'atteindre ses objectifs et enfin, il doit être exemplaire car ce qu'il dit, fait ou ne fait pas aura un impact sur son équipe.
Pour réussir dans ces actions, le manager devrait faire appel au Coaching, soit en accompagnement soit comme axe de formation. Si le manager s'évalue grâce à un test, l'accompagnement qui suivra sera d'autant plus pertinent que les bases seront établies ainsi que les axes d'amélioration. Avant d'aller quelque part, il faut connaître le point de départ. La projection du chemin a parcourir réalisée, il sera alors plus simple de se mettre en marche, d'être motiver à aller de l'avant.
Pour tout un chacun, passer un test est synonyme d'examen, de contrôle de ses compétences. Hors, il existe un test qui sort des sentiers battus et qui permet réellement de s'évaluer de manière à connaître les axes d'amélioration à mettre en place. Ce test est le 360°15. Il s'appuie sur l'outil d'évaluation 360°, mais ces spécificités ne manqueront pas de vous interpeller : Il s'axe principalement sur le Savoir Faire, le management de proximité, il est anonyme, l'interprétation est réalisée sur des moyennes, le document de restitution s'articule entre analyse et recommandations, ainsi que des commentaires de l'évaluateur qui incluent les qualités appréciées et les conseils. C'est Dominique DELOCHE, et son équipe, qui avec 30 années d'expériences dans la formation et l'accompagnement des managers a créé ce 360°15. Fort de cette expérience, il nous livre dans les lignes suivantes, une analyse du non-management :
Le coût du non-management par Dominique
DELOCHE
Combien coûte à l'entreprise, les 2 heures en trop d'une réunion sans ordre du jour ? Et les 8 jours d'arrêt de travail d'un employé à la suite d'une réflexion acerbe de son manager ? Et la perte du contrat due à un défaut de relecture de la proposition commerciale ? Et tant d'autres exemples qui entrent dans notre inconscient collectif (pub télévision Renault, Neuf Télécom, série Caméra Café) comme une fatalité.
Que fait le management ? Il fait ce qu'il peut. L'exercice du management s'effectue certes aujourd'hui sur des équipes réduites (maximum 8 à 10 personnes - on appelle cela le management de proximité, pour qualifier l'encadrement des personnes qui sont directement rattachées au manager, qu'il soit Directeur Général ou simple chef de service). Mais les managers ne font pas que du management : ils ont en charge des dossiers (clients ou techniques) qu'ils traitent personnellement et participent à des projets (transversaux ou stratégiques). Que reste-il de leur temps et de leur disponibilité pour manager leur équipe ? Est-ce que la part d'exercice du management ne s'est pas réduite à sa portion congrue ? Un manager ne se reconnaît pas à ce qu'il est (personnalité, responsabilité, capacité), mais bien à ce qu'il fait (pratique du management).
L'absence, voire la carence de pratique managériale,
le non respect des fondamentaux, en matière de management,
génèrent un coût directement dommageable à
la productivité de l'activité.
- le manager ne réussit pas à faire adhérer son
équipe (CONVAINCRE). Si le manager ne prend pas le temps
de communiquer avec son équipe, les quiproquos, rejets, revendications
sont rapidement tels que le manager est conduit à chercher
à obtenir de son équipe par la contrainte, le passage
en force, avec ce que cela implique de coûts directs et indirects.
- l'équipe n'est pas soudée autour de son manager (FEDERER).
Si le manager ne s'applique pas à constituer le groupe qu'il
encadre, les membres de l'équipe se seront jamais solidaires,
- voire pire, ils peuvent se solidariser contre leur manager. Là
encore les conséquences économiques des tensions, conflits,
clivages internes peuvent être très lourds, économiquement,
pour l'entreprise.
- les membres de l'équipe ne sont pas très impliqués
dans leur travail (IMPLIQUER). Si le manager ne se préoccupe
pas de faire progresser chaque subordonné sous sa responsabilité,
il prend le risque qu'il régresse, sur la durée, et
se désinvestisse complètement de son travail. La contribution
de l'équipe (en valeur ajoutée) risque d'en être
cruellement affectée.
- la démotivation de certains membres de l'équipe (ou
de l'ensemble de l'équipe) (MOTIVER) s'accroît
dangereusement. Le manager qui ne prend pas le temps d'identifier
et de remédier à la démotivation dans son équipe,
encoure la sanction d'une activité affaiblie par une mauvaise
volonté évidente de toute ou partie de son équipe.
- l'organisation n'est pas structurée et l'activité
est désorganisée (ORGANISER). Si le manager ne
s'investit pas dans la réorganisation continuelle de son activité,
celle-ci devient très rapidement obsolète, inconfortable
et les dysfonctionnements pèsent rapidement sur l'économie
de la contribution collective.
- effacé ou lointain, le manager n'est pas crédible
aux yeux de son équipe (DONNER l'EXEMPLE). Tout ce que
le manager dit (discours) et fait (pratique managériale) a
une conséquence directe sur l'équipe qu'il encadre.
Son effacement, son indisponibilité ou son absence nuisent
gravement au fonctionnement de l'activité.
La carence ou l'absence de management de proximité a une incidence
économique directe. Cette incidence peut s'évaluer sous
4 formes :
- le manque à gagner s'estime en considérant
toutes les opportunités gâchées, les contributions
impossibles, les pertes de productivité dues à l'absence
de retour sur investissement. Le manager passe à côté
de richesses qu'il est dans l'incapacité de mettre en valeur.
Il se condamne au strict minimum, alors qu'il pourrait prétendre
à plus. Il condamne son activité à une productivité
restreinte alors que le potentiel existe. Il condamne l'entreprise
à limiter ses prétentions, alors que les ressources
sont présentes et bien affectées. Manque l'effet de
levier, "le coup de reins" qui permet de "transformer
l'essai".
- la résistance au changement peut-être passive
ou active, inconsciente ou concertée. Elle n'en obère
pas moins tout perspective de valoriser les investissements projetés
par la stratégie d'entreprise. Elle gèle tout perspective
de gain à court ou moyen terme. L'immobilisme, la force de
l'inertie entame l'économie du plus beau projet d'entreprise.
C'est le management qui peut, en plaçant le levier au bon endroit
et en l'actionnant avec justesse, créer l'effet de bascule
nécessaire au changement. Dans une époque où
les besoins de migration rapide sont déterminants pour la survie
des entreprises, ce savoir-faire managérial est précieux.
- la déperdition en ligne s'évalue dans la faible
productivité de l'activité compte tenu des ressources
allouées. Leur mauvaise utilisation, les doublons, la médiocre
qualité des livrables n'assure qu'une médiocre efficacité,
du fait de la désimplication ou la démotivation de l'équipe.
Les défauts d'organisation se traduisent en frictions, délais,
rebuts ou gâchis. Les moyens et ressources investis ne sont
pas exploités à leur juste mesure. Il en résulte
une déperdition en ligne, qui dégrade l'économie
d'un dispositif qui théoriquement devait fonctionner. Mais
la "mayonnaise ne prend pas", les freins, contraintes, problèmes
ralentissent l'action au quotidien.
- la perte sèche se calcule en temps, en budget, ressources,
moyens investis en pure perte. Le temps perdu en réunions,
entretiens, à faire le travail d'un subordonné, à
devoir refaire parce que cela avait été mal fait s'accumule,
fonction du coût horaire de celui qui le perd. Les budgets consacrés
à des ressources, à des investissements non réalisés,
le coût des formations qui n'ont servi à rien, les augmentations
substantielles non suivies d'effets grèvent une économie
qui devient tendue. Les compétences rémunérées
par contrat de travail et totalement inexploitées dans l'activité,
alors qu'il y aurait matière, constituent elles aussi un coût
pour l'entreprise. Enfin les moyens affectés à l'activité
et qui restent "sur une étagère", inexploités
(mètres carrés, matériel, stock, documentation)
forment un coût directement imputable à l'activité.
A une époque où l'économique prime, particulièrement
dans l'entreprise, est-il bien raisonnable de laisser partir en fumée
un gisement considérable de valeur ajoutée, nécessaire
à la survie des entreprises ? La difficulté, en ce qui
concerne l'exercice du management, tient au fait que l'on se borne
souvent à rester dans l'implicite (le titre et la responsabilité
de manager, sa personnalité et son potentiel), sans pouvoir
accorder de l'importance à l'explicite (la pratique quotidienne
et récurrente du management). Le manager, pivot de l'économie
de l'entreprise ? Certes, mais en a t-il vraiment les moyens et la
capacité ? Il faut sauver le soldat Manager !
Vous pouvez retrouver une présentation du 360°15, rendez-vous sur le site : http://www.process360.net
La démonstration est faite, il faut entrer dans l'action ! Et c'est ici que réside souvent l'hésitation, le doute. Se mettre en action en Coaching implique des changements et il est parfois difficile de faire ce pas. C'est pourquoi, il est important de garder en mémoire : ses objectifs !
Retrouvez la rubrique du mois précédent : Le coaching et l'entreprise